Change Management

Change Management

So gestalten Sie den digitalen Wandel in Ihrem Verlag oder Medien-Unternehmen

Change Management

So wie sich die Technik und die Gesellschaft verändern, müssen sich auch Unternehmen ändern, sich anpassen und im Idealfall sogar dem Rest der Welt ein Stück voraus sein. Wie Sie diesen Wandel in Ihrem Unternehmen gestalten und fördern, erfahren Sie hier.

 

Unter Change Management (Veränderungsmanagement) versteht man alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.

 

Innovationen und gesellschaftlicher Wandel

Gesellschaftlicher und technischer Wandel haben die Wirtschaftswelt schon seit jeher beeinflusst. Die Geschwindigkeit bei technischen Innovationen ist in den letzten Jahren exponentiell angestiegen. Die Digitalisierung der Gesellschaft schreitet unablässig voran. Trotz all dieser großen Veränderungen schwächelt aber gerade der deutsche Mittelstand in Sachen Innovationskraft. Zwar gilt Deutschland als ein geeigneter Standort für Innovationen, doch nimmt die Anzahl der innovativen Unternehmen ab. Vielleicht können deutsche Unternehmen bei den immer schneller eintretenden Veränderungen in Gesellschaft und Technik nicht mehr mithalten?

Ein Blick in die meist mittelständische Verlagsbranche bestätigt dieses Bild. Das Thema “digitale Innovation” beherrscht schon seit Jahren die Branchen-Medien und Veranstaltungen, doch ist die praktische Umsetzung noch lange nicht in allen Verlagshäusern und bei allen Dienstleistern angekommen. Allzu oft wird am altbewährten Geschäftsmodell “Buch auf Papier” festgehalten. Dieses Geschäftsmodell bröckelt aber mehr und mehr. Hinzu kommt, dass die sich verändernden rechtlichen Rahmenbedingung rund um das Urheberrechts-Wissensgesellschafts-Gesetz und die Rückforderungen der VG-Wort die Erlöse für die etablierten Geschäftsmodelle von Verlagen sinken lassen.

Organisation und Abläufe haben sich seit der Einführung von E-Mail, Word und Excel in den meisten Verlagen nicht mehr grundlegend verändert. Natürlich nutzt man auch Facebook, Twitter, Homepages und Webshops, doch diese Tools sind bereits seit einem guten Jahrzehnt nicht mehr als Innovationen einzustufen. Innovative Geschäftsmodelle, revolutionäre Technologien und neuartige Prozesse in der Unternehmensführung sind rar gesät in der Verlagsbranche.

Es wird Zeit, den digitalen Wandel wirklich anzunehmen, umzusetzen und damit Zukunftssicherheit für Ihr Unternehmen zu schaffen. Das Streben nach Veränderungen ist ein erheblicher Erfolgsfaktor in der gegenwärtigen, digitalen Wissensgesellschaft.

 

Veränderung: Wann und Wo?

Change Management ist vor allem sinnvoll bei großen Paradigmenwechseln – wie zur Zeit der gesamtgesellschaftliche Übergang in eine digitale Wissensgesellschaft.

Die hier dargestellten Grundlagen des Veränderungsmanagement sind auf alle Veränderungen innerhalb einer Organisation anwendbar. Es müssen nicht immer die großen Umbrüche sein. Selbst kleine Veränderungen profitieren davon, bewusst gesteuert zu werden.

Mögliche Szenarien für den Einsatz von Change Management können sein:

• eine Neu-Strukturierung Ihres Unternehmen
• Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder
• Veränderung der Geschäftsprozesse
• Zusammenlegen von Abteilungen
• Fusion von Unternehmen (Mergers & Acquisitions)
• Führungskräfte coachen
• Teamentwicklung betreiben
• Integration neuer Kollegen in das Unternehmen
• u.v.m.

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Die Herausforderungen bei Veränderungen in Unternehmen

Die größte Herausforderung im Change Management ist die Änderung in den Köpfen. Diese muss in allen Berichtsebenen stattfinden – vom Geschäftsführer bis zum Praktikanten. Gerade im Bereich der Digitalisierung handeln Unternehmen gerne doppelmoralisch. Schnell wird erklärt, dass ein Unternehmen ab jetzt voll auf digitale Produkte setzt oder sich komplett digital aufstellen wolle. Im Unternehmen selbst wird aber weiter mit unhandlichen E-Mails kommuniziert, Daten werden mit Excel verwaltet oder Bücher weiterhin auf Papier gelesen. Dieses Verhalten ist den eigenen Ansprüchen gegenüber nicht authentisch. Zudem entwickeln sich ohne die praktische Erfahrung mit digitalen Medien und Softwarelösungen bei den Mitarbeitern weder ein Problembewusstsein noch eine Inspirationsgrundlage für die Lösung von Problemen.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Skepsis gegenüber Änderungen ist natürlich. Unsicherheiten, Gefahren, Ängste und Risiken sind menschliche Verhaltensmuster. Diese Neophobie ist bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt und löst unterschiedliche Widerstände aus. Hilfreich ist eine Unternehmenskultur, die nach dem Motto “Wir wollen uns stetig verbessern und sind bereit für Veränderungen” gelebt wird.

Personen, die von digitalen Veränderungen betroffen sein werden, sollten bereits früh in den Prozess der Änderungen einbezogen werden. So können Widerstände schneller überwunden werden. Dazu gehört vor allem die Kommunikation von langfristigen Strategien und frühestmögliche Information über kommende Projekte. Der Kommunikationswissenschaftler Watzlawick sagte zwar einmal “man kann nicht nicht kommunizieren” –  aber zu wenig kann man dies durchaus.

Vor allem Kritiker gilt es bei Veränderungen mit einzubeziehen. Einwände und Kritiken bringen oft wichtige Details, die bislang übersehen wurden, für die weitere Umsetzung ans Licht.

Bei Veränderungsprozessen nimmt vor allem das Mittelmanagement eine Schlüsselposition ein. Führungskräfte dort haben am meisten Mitarbeiterkontakt. Die Führungskräfte auf dieser Ebene sind die Meinungsführer eines Unternehmens. Alle Änderungen müssen über die Schwelle des Mittelmanagements gehen können, um im gesamten Unternehmen implementiert zu werden. In der Praxis formiert sich jedoch genau dort oft der größte Widerstand gegen Veränderungen. Erfolgreiche Change-Management-Strategien legen auf Mitarbeiter in dieser Ebene einen besonderen Fokus.

Ein weiterer Lösungsansatz ist die sogenannte transformationale Führung. Dieser Führungs-Stil will vor allem intrinsisch motivieren. Es geht um die Vermittlung attraktiver Visionen und die Kommunikation des gemeinsamen Weges zur Zielerreichung. Die Führungskräfte müssen als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen. Mehr Informationen zum Thema finden Sie hier.

 

Konflikt zwischen Projekt- und Tagesgeschäft

Eine weitere Herausforderung für Veränderungen ist der unvermeidbare Konflikt zwischen Projekt- und Tagesgeschäft. Wenn Ihr Personal neben den üblichen Aufgaben zusätzlich in Projekten für den Prozess des Change Managements arbeitet, werden sonstige Aufgaben zurücktreten müssen. Um diesen Konflikt zu lösen, gibt es verschiedene Ansätze. Zum einen könnte zeitweise neues Personal eingestellt werden, das sich um das etablierte Tagesgeschäft kümmert, damit die feste Belegschaft die neuen Projekte umsetzen kann. Dagegen sprechen die zusätzlichen Kosten und das negative Image von befristeten Anstellungen. Besser erscheint eine Lösung, in der erfolgsrelevante Mitarbeiter, die direkt Umsätze generieren, ihre Aufgaben weiter wahrnehmen. Hierzu gehören beispielsweise Vertriebsmitarbeiter und Verkäufer. Mitarbeiter, die hingegen unterstützend tätig sind wie Führungspersonal, Lektoren und Marketer können ohne, dass dies direkt Umsatzeinbußen mit sich bringt, zeitweise ihre Hauptaufgabe verlassen. Die Idealsituation wäre natürlich eine Abteilung, die sich ausschließlich mit Innovationen und Change Management beschäftigt. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens wäre mit einem solchen Team garantiert. Jedoch werden vor allem mittelständische Unternehmen für eine solche Abteilung nicht immer die erforderlichen Mittel aufwenden können.

Eine Kompromisslösung ist es, bei jedem Mitarbeiter Ressourcen für Innovationen und Veränderungen einzuplanen. Jeder Mitarbeiter wird zum ständigen Wandel geschult und motiviert. Dies beeinflusst nicht nur die Unternehmenskultur zum regelmäßigen Wandel, sondern schafft auch eine kontinuierliche Weiterentwicklung.

 

Am Ball bleiben

Eine weitere Herausforderung für Wechselprozesse ist das Durchhaltevermögen. Schnell verlaufen einmal angestoßene Projekte und Prozesse wieder im Sand. Andere Projekte werden plötzlich wichtiger oder das Tagesgeschäft holt Ihre Mitarbeiter trotz der eben erwähnten Maßnahmen wieder ein. Veränderungsprozesse werden oft als weniger wichtig eingestuft und verschwinden aus den To-Do-Listen. Um am Ball zu bleiben und die Motivation zu halten, sind kurzfristige Ziele gefragt. Diese können schnell und mit Nachdruck umgesetzt werden.

 

Die Infrastruktur für Veränderungen

Letztendlich muss eine Infrastruktur im Unternehmen vorhanden sein, die Veränderungen positiv unterstützt. Investitionen in diese Infrastruktur sind Investitionen in die Zukunft eines Unternehmens.

Um im digitalen Wandel mitzuhalten, muss immer auf Endgeräte auf dem neuesten Stand der Technik als Testgeräte zurückgegriffen werden können. Zur Projektorganisation und Kommunikation muss leistungsfähige Software vorhanden sein. Mit E-Mails und Excel werden Ihre Mitarbeiter hier schnell an Ihre Grenzen stoßen. Räumlichkeiten, Testumgebungen und ausreichende Budgets sollten vorhanden sein. Personell muss Ihr Unternehmen (neben der oben erwähnten Problematik um das Tagesgeschäft) in den Kategorien Quantität und Qualität auch bereit sein für den digitalen Wandel. Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen im IT-Bereich sind unerlässlich. Bei den Verantwortlichen sind vor allem Kompetenzen wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken gefragt. Die Teams, die einzelne Projekte voranbringen sollen, bestehen im Idealfall aus einem Querschnitt aller zukünftigen Stakeholder.

 

Die Phasen der Veränderung

 

 

Die drei im Folgenden beschriebenen Phasen stellen den üblichen Ablauf von Veränderungen in Organisationen dar. Klare Zeiträume für die einzelnen Phasen sind schwer im Voraus zu bestimmen, da Change Management gerade von seiner Flexibilität lebt. Es ist agil und anpassbar, sodass starre Konzepte den Veränderungsprozess nicht hindern.

1) Auftauphase

Alles beginnt mit der Einsicht, dass die aktuellen Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Das können einbrechende Umsätze im eigenen Unternehmen oder der Branche sein.

Auch ein Blick in andere Branchen kann diese Einsicht schaffen. Die Musikbranche zum Beispiel hat sich nach einer kräftigen Berg und Talfahrt schon lange vor der Verlagsbranche mit dem digitalen Wandel arrangiert. Nachdem um die Jahrtausendwende die Umsätze von Tonträgern zusammengebrochen sind, hat die Musikindustrie, nach unzähligen Versuchen neue Geschäftsmodelle an den Markt zu bringen und veraltete Geschäftsmodelle (CD´s) um Teufel komm raus zu verteidigen, mit dem Streaming einen neuen erfolgreichen Wachstumsmarkt geschaffen.

Die Games-Industrie hat den Sprung ins Digitale schon in der DNA gehabt und war immer offen für neue digitale Geschäftsmodelle – von Freeware über digitale Vertriebsplattformen bis hin zu In-Game-Verkäufen. Welche dieser Entwicklungen stehen der Verlagsbranche erst noch bevor?

Mit der Einsicht wird in dieser Phase bestenfalls altes Verhalten in Frage gestellt. So kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Es geht darum, Probleme zu erkennen und zu analysieren. Das Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu schaffen.

Mitarbeiter, die selbstständig Änderungen fordern, sind in dieser Phase gefragt. Jene Mitarbeiter erkennen Sie daran, dass diese laufend neue Ideen haben und sich oft über den Status Quo beschweren. Genau diese Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für die Recherche und Entwicklung erster Ideen übertragen. Sie werden Ihre Pioniere und Motivatoren sein. Ziel dieser Phase ist es, eine Vision und Strategie zu entwickeln.

Allen Mitarbeitern muss das Gefühl von Dringlichkeit vermittelt und die Vision muss kommuniziert werden. Das sind die ersten Schritte zur Motivation und zur Veränderung in den Köpfen.

 

 

2) Bewegungsphase

In dieser Phase wird der Status quo verlassen und konkrete Veränderungen werden angestoßen. Es wird ausprobiert, getestet und geforscht. Hier werden die in der Auftauphase ermittelten Visionen in Projekte aufgeschlüsselt. In ersten Projekten werden Lösungen gesucht. Diese müssen in den folgenden Projekten in die Tat umgesetzt werden. So kann getestet werden, ob sich die Lösungen in der Praxis behaupten. In dieser Phase ist es wichtig, flexibel zu bleiben und Projekte immer wieder anzupassen. Nach den ersten umgesetzten Maßnahmen müssen die Erfolge gemessen und bewertet werden. Sollte nicht der gewünschte Erfolg eintreten, muss nachgebessert werden mit neuen Projekten. Es wird nach dem Prinzip Try & Error verfahren.

Bevor es an die Umsetzung der einzelnen Projekte geht, gilt es nun, das gesamte Team zu motivieren und alle bestehenden Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Das Problembewusstsein wird geschärft, die Vorteile einer erfolgreichen Umsetzung werden dargestellt. Spätestens jetzt müssen alle Stakeholder eingebunden werden.

Während der Bearbeitung der Projekte müssen kurzfristige Erfolge für das gesamte Team sichtbar gemacht werden. Große Meilensteine sollten auch angemessen gefeiert werden.

Widerstände werden in dieser Phase durch Sicherheit im Prozess überwunden. Wenn die Mitarbeiter den roten Faden und eine konsequente Umsetzung der Projekte erkennen, sind sie motivierter und erleben rasch zusätzlich motivierende Erfolge.

3) Einfrierphase

Die abschließende Phase ist von der Implementierung der gefundenen Problemlösungen geprägt. In der Bewegungsphase wurde erforscht und ausprobiert, jetzt müssen die Lösungen konsequent umgesetzt werden. Stabilität soll hergestellt werden und Maßnahmen sollen nachhaltig implementiert werden. Es kommt zu einem vorläufigen Abschluss des Veränderungsprozesses. Nun sind Mitarbeiter gefragt, die geradlinig und bodenständig arbeiten, sodass die Neuerungen systematisch im Unternehmen verankert werden. Doch auch die Einfrierphase ist nicht von Dauer. Aus dieser Phase muss schnell wieder in eine Auftauphase übergegangen werden können. Veränderungen sollten dauerhaft angetrieben werden. Der Mut zu Veränderungen kann so in der Unternehmenskultur verankert werden. Der Prozess der Veränderung wird so selbst zum Gegenstand der Veränderung.

Dauerhafte Veränderung

Gerade in der digitalen Wissenschaftsgesellschaft werden die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer.  Unternehmen müssen am Ball bleiben, um nicht von der Konkurrenz oder von Substitutprodukten abgehängt zu werden. Gerade Letzteres ist in der Medienbranche die große Herausforderung. Im Ranking der Freizeitbeschäftigungen zählt das Lesen von Büchern zu den Verlierern. Internet, Computer und Musik haben dagegen deutlich zugelegt.

Unternehmen, die flexibel bleiben und immer bereit sind, sich zu verändern, sind von solchen Trends nicht negativ betroffen. Sie verfügen über Innovationskraft, können sich Medienformen anpassen und neue Geschäftsmodelle für ihre Inhalte finden. Auch die Effizienz und Rentabilität eines solchen Unternehmens steigt kontinuierlich, weil aktiv nach Verbesserungen in Punkto Workflows, Organisation usw. gesucht wird.

 

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Millennials – Die digitale Zielgruppe erobern – Welche Nutzergruppen sind die digitalen Konsumenten für Verlagsprodukte? Wie lassen sich diese erreichen und wie können passende Geschäftsmodelle entwickelt werden?

Effektiver Arbeiten mit digitalen Tools – Das kennen Sie auch aus Ihrem Arbeitsalltag: Wieder mal haben Sie Stunden mit internen Absprachen, Meetings, Planung, Organisation und umständlicher Kommunikation verbracht aber die eigentliche Arbeit blieb mal wieder auf der Strecke. Schnell stellt man sich die Frage: Wie kann ich effektiver Arbeiten?

Millennials – Die digitale Zielgruppe erobern

Millennials – Die digitale Zielgruppe erobern

Die digitale Zielgruppe erobern

Millennials

Welche Nutzergruppen sind die digitalen Konsumenten für Verlagsprodukte? Wie lassen sich diese erreichen und wie können passende Geschäftsmodelle entwickelt werden?

 

Das Wachstum des E-Book-Marktes stagniert, die Steigerung des E-Book Anteils am Markt geht nur noch in kleinen Schritten voran. Eine wahre Marktdurchdringung bleibt bis jetzt aus. Entsprechend wurden viele Investitionen der Verlage im digitalen Bereich zurückgefahren.

Wenn bisher ein neues Medium auf den Markt kam, galt die Devise: Kopiere die Inhalte eines alten Mediums auf ein Neues – mit der Marktdurchdringung wird das Geschäftsmodell rentabel.

Bei uns in der Verlagsbranche war solch ein Medientausch zuletzt das Pressen von Büchern in Einsen und Nullen anstatt auf Papier. In der Musikbranche war dies der Wechsel von der Vinyl-Schallplatte auf die CD und dann auf die mp3. Hierbei sind Inhalte und Nutzung dieselben geblieben, lediglich das Medium änderte sich. Bis vor ein paar Jahren hat dieser durch technische Innovationen getriebene Medienwechsel auch noch gut funktioniert. Dieses Paradigma eines simplen Medientausches gilt heute nicht mehr. Die Musikindustrie musste diese unangenehme Erfahrung deutlich vor der Verlagsbranche machen – ohne Buchpreisbindung im Rücken, dafür aber mit einer deutlich progressiveren Zielgruppe im Visier. Aktuell setzt sich unlimitiertes Streaming von Musik durch. Der Umsatz mit Downloads, dem Pendant des E-Books, sinkt. Physische CD-Verkäufe sind längst in einer Krise. Bei der Vinyl geht es jedoch wieder Bergauf. In Schweden ist die Vinyl inzwischen nach dem Streaming der zweitstärkste Umsatzbringer des Tonträgermarktes. Eine kleine aber zahlungskräftige Nische von Sammlern, die hochwertige haptische Produkte in der Hand halten wollen, könnte die Gegenbewegung zur digitalen Kultur sein.

Der Massenmarkt jedoch wird unwiederbringlich digital. Ähnlich geht es der Filmindustrie mit Netflix und Co. Neue Medien schaffen neue Nutzer und Nutzungswelten, sodass andere Zielgruppen angesprochen werden und frühere Erkenntnisse zum Konsumverhalten obsolet erscheinen. Bei einer solchen Entwicklung spricht man gerne von der Disruption eines Wirtschaftszweiges. In der Verlagsbranche scheint dieser Wandel noch nicht umfassend präsent zu sein. Die digitale Zielgruppe ist aber längst weitergereist.

 

Millennials und Digital Natives sagen Bye Bye zum Buch

Millennials sind die zwischen 1980 und 1999, also die kurz vor dem Jahrtausendwechsel, dem Millennium, auf die Welt gestolperte Generation. Diese Generation ist wie selbstverständlich mit Computern, Handys, Facebook und Online-Dating aufgewachsen. Synonym neben dem Millennial-Begrif steht die Bezeichnung  Digital Native.

Jene Generation scheint für den Verlagsmarkt eine schwierige Zielgruppe zu sein. Zu vielfältig sind die Konkurrenzangebote von Netflix, Steam, Spiegel Online und Co auf dem Unterhaltungsmarkt, der um die Aufmerksamkeit der jungen Zielgruppe buhlt. Das althergebrachte Buch hat es schwer dagegen anzukommen. Dabei ist es egal, ob das Buch auf toten Bäumen gedruckt wurde oder auf dem Tablett flimmert – es gibt für die Millennials heute interessantere Möglichkeiten sich unterhalten zu lassen, seine Zeit zu verbringen und Informationen zu konsumieren. Aber auch junge Leute lesen doch noch Bücher, möchte sich jetzt sicher der ein oder andere Leser dieser Zeilen mokieren. Das ist natürlich nicht zu leugnen, Fans vom geschriebenen Wort gibt es in jeder Altersstufe. Doch ist der Markt für Millennials, die digitale Verlagsprodukte konsumieren, nahezu gesättigt. Wer in der Altersgruppe der 18- bis 39-Jährigen kein E-Book liest, der wird dies auch in Zukunft nicht tun. Neue Geschäftsmodelle sind gefragt!

 

Die Millennials in Daten

Um Geschäftsmodelle für die digitale Zielgruppe zu entwickeln, muss man sie und ihre Lebenswelten verstehen und kennen. Laut Statistik sind Millennials täglich 2,8 Stunden online, also aktiv mit dem Internet verbunden. Das sind wöchentlich circa  20 Stunden. Die meiste Zeit davon wird übrigens an mobilen Geräten wie Smartphones und Tablets verbracht. 63 Prozent der Millennials sind täglich in Sozialen Netzwerken unterwegs. Vier von fünf Millennials kaufen im Netz ein, nutzen dabei allerdings selten Shopping-Apps. Bei den Millennials sitzt das Geld wesentlich lockerer als bei den Vorgängergenerationen. Es wird weniger gespart und mehr ausgegeben. Die Generation konsumiert gerne und vielfältig. Hochpreisige Produkte werden insbesondere konsumiert, wenn damit Zeit gespart werden kann oder diese eine hohen Marken- und Imagewert besitzen. Mehr als drei Viertel gibt lieber Geld für spannende temporäre Erlebnisse aus, als für dauerhafte Besitztümer. Der Zugang zu Produkten und Dienstleistungen ist deutlich wichtiger als der physische Besitz. Streaming-Angebote wie Spotify und Netflix  bieten zu diesem Konsumverhalten das richtige Geschäftsmodell.

Wichtiger als Zahlen aus der Marktforschung ist jedoch das Bewusstsein über die Lebenswelt der jungen Generation. Lassen Sie sich deshalb doch einfach mal Snapchat von Ihren Kindern erklären – Dieses Gespräch wird Sie näher an die Zielgruppe bringen als jede Marktstudie. Und an Ihre Kinder sowieso.

 

Welche Technologien sind gefragt?

“Mobile First!” ist der Schlachtruf, um die Zielgruppe der Millennials zu erobern. Anwendungen müssen primär mobil existieren und funktionieren. Die stationäre Desktop-Anwendung ist eine Funktionserweiterung und sammelt die Late-Adopter der Generation 40+ ein. Ob eigene App oder mobile Browser-Anwendung hängt von vielen Faktoren ab. Die eigene App ist nicht automatisch das geeignete Produkt. Jedes Geschäftsmodell fordert eine Einzelfallentscheidung.

Ohne das Buzzword “Big Data” geht heute auch nicht mehr viel, schon gar nicht wenn Anwendungen für eine so vielschichtige und gleichzeitig so digitale Zielgruppe wie die Millennials geschaffen werden sollen. Der richtige Einsatz von Daten ist bei digitalen Geschäftsmodellen unerlässlich. Die Hemmschwelle zur Preisgabe persönlicher Daten ist in der Generation der Millennials niedrig. Ein modernes Geschäftsmodell muss Daten sammeln und auswerten können. Neben komplexen Datenbankstrukturen ist das Know-How und die Empathie gefragt, um diese Daten zur Verbesserung des Geschäftsmodells zu nutzen.

 

Ein spannendes Geschäftsmodell für Millennials – Aber wie?

Nachdem Sie nun die Millennials kennen gelernt haben, ist Ihre Kreativität gefragt. Bevor Sie sich daran machen, spannende Geschäftsmodelle zu entwickeln, gilt es vorab einige Fragen zu beantworten:

  • Welche bestehenden Produkte Ihres Verlages bieten Potential für eine Vermarktung zugeschnitten auf die Millennials?
  • Welche neuen und attraktiven Inhalte  können Ihre Autoren liefern? Und nein, All-Age Belletristik ist hier nicht das Ende der Fahnenstange!
  • Wo liegt das Potenzial Ihres Verlages, um bei den Millennials zu punkten?
  • Haben Sie einen IT-Experten im Verlag, der Spezialist für mobile Anwendungen ist? Falls nein, wie können Sie einen solchen Spezialisten einstellen oder die Umsetzung outsourcen?
  • Mit welchen Agenturen und externen Dienstleistern wollen Sie das Projekt umsetzen und wie können diese Sie bereits während der Konzeption unterstützen?
  • Ist Ihre Marketingabteilung gut für Social-Media-Kampagnen ausgebildet?
  • Haben Ihre Kinder Ihnen Snapchat erklärt?

Ok, dann kann es losgehen!

Umso umfangreicher Sie diese Fragen beantworten können, desto mehr Ideen und Möglichkeiten für Geschäftsmodelle werden Ihnen in diesem Prozess einfallen. Sammeln Sie Ideen und stellen Sie diese der jungen Zielgruppe vor. Interviewen Sie Menschen aus der Millennials-Generation. Fragen Sie gezielt nach der Nutzung Ihrer Geschäftsmodelle. Hier lohnt es sich schon einmal in einen Prototypen zu investieren, anhand dem die Idee plausibler demonstriert werden kann. Das Feedback aus der Zielgruppe wird Ihnen wichtige Informationen und Daten (Stichwort “Big Data”!) liefern, um Ihre Ideen zu präzisieren. Ohne Feedbackschleifen werden Geschäftsmodelle gnadenlos scheitern. Ein Beispiel ist StudiVZ, das von Millennials selbst erfolgreich am Markt etabliert wurde und nach der Übernahme durch die alten Herren der Holtzbrinck Gruppe legendär abgestürzt ist. Die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe hat das Original Facebook besser erkannt und umgesetzt.

Daten sammeln, Feedback einholen und weiterentwickeln – das sollte nun Ihr Credo sein. Dieser Prozess muss ständig von neuem angestoßen werden, um Ihr Geschäftsmodell anhaltend auszubauen und zu verbessern.

Trauen Sie sich unausgereifte und kantige Ideen direkt am echten Markt zu testen. Nur so werden Sie die nötige Erfahrung mit den Digital Natives sammeln. Try and Error ist das gefragte Prinzip. Arbeiten Sie mit A/B-Tests und nutzen Sie jede Möglichkeit zur Evaluierung von Änderungen. Digitale Anwendungen reifen heute beim Nutzer.

Um all dies umzusetzen sind Unternehmenskulturen gefragt, die den ständigen Wandel unterstützen, Neugier und Wissenszuwachs fördern und vor allem Mitarbeiter aus der Generation der Millennials Willkommen heißen.

Seien Sie mutig, probieren Neues aus und verabschieden Sie sich von althergebrachten Strukturen und Paradigma der Verlagsbranche – die digitale Zielgruppe wird Ihnen gehören!